Cuando se habla de innovación, normalmente se empieza por la tecnología. En RTS, una de las cosas que hemos aprendido es que desarrollar la tecnología es solo una parte del trabajo. La innovación genera valor duradero cuando una organización también establece los procesos, los conocimientos especializados y la disciplina necesarios para que esa tecnología funcione de forma coherente.

Esa ha sido una de las principales áreas de interés para nuestro equipo de Alianzas Estratégicas. Nuestros clientes suelen operar en redes complejas de ubicaciones, proveedores de servicios y flujos de residuos. Sus objetivos pueden abarcar simultáneamente aspectos operativos, económicos, de sostenibilidad, así como la experiencia de los empleados y la de los clientes. Para resolver adecuadamente esos retos se necesita algo más que una buena idea.

Se necesita una forma sistemática de convertir esa idea en realidad.

Convertir la experiencia en un sistema

Durante el último año, nuestro equipo de RTS ha trabajado para reforzar el marco que utilizamos para gestionar las colaboraciones estratégicas con los clientes, desde la evaluación hasta la implementación y la optimización continua. Lo más difícil nunca fue la documentación. Lo más complicado fue la coordinación.

Nuestro mejor trabajo surge cuando las áreas de Alianzas Estratégicas, Tecnología, Operaciones y otras divisiones de RTS aportan perspectivas diferentes ante un mismo problema del cliente.

  • ¿Qué es lo que el cliente pretende conseguir?
  • ¿Qué nos indican los datos operativos?
  • ¿Dónde está la mayor oportunidad?
  • ¿Podría la tecnología aportar un valor significativo en este ámbito?
  • ¿Cómo deberíamos medir el éxito?

Esas preguntas nos permiten partir del problema del cliente, en lugar de la tecnología de la que dispongamos en cada momento. Esto es especialmente importante a medida que la IA se vuelve más potente. El hecho de que la tecnología pueda hacer algo no significa automáticamente que sea la solución adecuada.

Nuestra labor consiste en determinar en qué ámbitos puede aportar un valor real.

Pello como decisión empresarial

Nuestro trabajo con Pello es un buen ejemplo. La tecnología puede aportar un nuevo nivel de visibilidad sobre lo que ocurre en el punto de recogida. Pero la implantación de la tecnología nunca debe ser un objetivo en sí mismo.

Nuestro equipo de Alianzas Estratégicas ha trabajado para que la evaluación sea más rigurosa: comprender el entorno operativo del cliente, identificar en qué ámbitos un mayor nivel de inteligencia podría marcar la diferencia y determinar cómo debe medirse la oportunidad. Esa disciplina hace que la tecnología sea más valiosa.

Además, aporta mayor credibilidad a la innovación. Los clientes deben tener la seguridad de que, cuando RTS recomienda una nueva funcionalidad, hay una razón clara detrás de esa recomendación.

La infraestructura que sustenta la innovación

La mayoría de los clientes nunca verán los sistemas que nuestro equipo ha creado en torno a este trabajo. Y tampoco deberían tener que hacerlo.

Lo que deberían encontrar es un socio que se comunique de forma constante, aplique las soluciones con eficacia, comprenda el argumento comercial y reúna a los expertos adecuados en RTS para abordar el problema. Esa es la lección más importante que he aprendido de este trabajo. La innovación no se expande gracias a las hazañas individuales. Se expande cuando las personas excelentes cuentan con sistemas excelentes a su alrededor. La IA hace que eso sea aún más importante.

A medida que la tecnología nos ayuda a analizar más información y a trabajar más rápido, las organizaciones necesitan marcos igualmente sólidos para decidir cómo debe utilizarse esa tecnología. En RTS, estamos invirtiendo en ambos aspectos de esa ecuación. Estamos desarrollando la tecnología capaz de transformar las operaciones de gestión de residuos. Y estamos desarrollando la disciplina organizativa necesaria para garantizar que la innovación aporte realmente valor.