عندما يتحدث الناس عن الابتكار، فإنهم عادةً ما يبدأون بالتكنولوجيا. في RTS، من بين الأمور التي تعلمناها أن تطوير التكنولوجيا ليس سوى جزء من المهمة. فالابتكار يخلق قيمة دائمة عندما تعمل المؤسسة أيضًا على بناء العمليات والخبرة والانضباط اللازمين لتطبيق تلك التكنولوجيا بشكل متسق.
وقد كان ذلك أحد أهم مجالات التركيز لفريق الشراكات الاستراتيجية لدينا. غالبًا ما يعمل عملاؤنا عبر شبكات معقدة من المواقع ومقدمي الخدمات وتدفقات النفايات. وقد تشمل أهدافهم في آن واحد الجوانب التشغيلية والاقتصادية والاستدامة وتجربة الموظفين وتجربة العملاء. ولحل هذه التحديات بشكل جيد، لا يكفي مجرد وجود فكرة جيدة.
ويستلزم ذلك طريقة قابلة للتكرار لتحويل تلك الفكرة إلى واقع ملموس.
تحويل الخبرة إلى نظام
على مدار العام الماضي، عمل فريقنا في RTS على تعزيز الإطار الذي نستخدمه لإدارة الشراكات الاستراتيجية مع العملاء، بدءًا من مرحلة التقييم وصولاً إلى التنفيذ والتحسين المستمر. لم يكن التوثيق أبدًا الجزء الأصعب. بل كان التوافق.
يتم تحقيق أفضل إنجازاتنا عندما تتمكن الشراكات الاستراتيجية، والتكنولوجيا، والعمليات، والأقسام الأخرى في RTS من تقديم وجهات نظر مختلفة لحل نفس المشكلة التي يواجهها العميل.
- ما الذي يسعى العميل إلى تحقيقه؟
- ماذا تخبرنا البيانات التشغيلية؟
- أين تكمن الفرصة الأكبر؟
- هل يمكن للتكنولوجيا أن تخلق قيمة حقيقية في هذا المجال؟
- كيف ينبغي لنا أن نقيس النجاح؟
تتيح لنا هذه الأسئلة أن ننطلق من مشكلة العميل بدلاً من التكنولوجيا المتاحة لدينا. وهذا أمر مهم بشكل خاص مع تزايد قوة الذكاء الاصطناعي. وحقيقة أن التكنولوجيا قادرة القيام بشيء ما لا يعني تلقائيًا أنها الحل الصحيح.
مهمتنا هي تحديد المجالات التي يمكن أن تحقق فيها قيمة حقيقية.
«بيلو» كقرار تجاري
ويُعد عملنا مع شركة «بيلو» مثالاً جيداً على ذلك. يمكن للتكنولوجيا أن توفر مستوى جديدًا من الوضوح بشأن ما يحدث في نقطة الجمع. لكن استخدام التكنولوجيا لا ينبغي أبدًا أن يكون هدفًا في حد ذاته.
لقد عمل فريق «الشراكات الاستراتيجية» لدينا على جعل عملية التقييم أكثر دقة: فهم البيئة التشغيلية للعميل، وتحديد المجالات التي يمكن أن يُحدث فيها المزيد من المعلومات الاستخباراتية فرقاً، وتحديد الكيفية التي ينبغي بها قياس هذه الفرصة. وهذا النهج المنضبط يزيد من قيمة التكنولوجيا.
كما أنه يضفي مزيدًا من المصداقية على الابتكار. يجب أن يثق العملاء في أنه عندما توصي RTS بإمكانية جديدة، فإن هناك سببًا واضحًا وراء هذه التوصية.
البنية التحتية التي تدعم الابتكار
لن يرى معظم العملاء أبدًا الأنظمة التي أنشأها فريقنا لدعم هذا العمل. وليس من الضروري أن يروا ذلك.
ما ينبغي أن يجدوه هو شريك يتواصل بانتظام، وينفذ المهام بفعالية، ويفهم الجدوى التجارية، ويجمع خبراء RTS المناسبين لمعالجة المشكلة. هذا هو الدرس الأكبر الذي استخلصته من هذا العمل. الابتكار لا يتوسع من خلال الأعمال البطولية الفردية. بل يتوسع نطاقه عندما يكون الأشخاص المتميزون محاطين بأنظمة متميزة. والذكاء الاصطناعي يجعل ذلك أكثر أهمية.
في الوقت الذي تساعدنا فيه التكنولوجيا على تحليل المزيد من المعلومات والعمل بسرعة أكبر، تحتاج المؤسسات إلى أطر عمل قوية بنفس القدر لتحديد كيفية استخدام تلك التكنولوجيا. في RTS، نستثمر في كلا جانبي هذه المعادلة. نحن نعمل على تطوير التكنولوجيا القادرة على إحداث تغيير في عمليات إدارة النفايات. كما نبني الانضباط التنظيمي اللازم لضمان أن يحقق الابتكار قيمة حقيقية.